一蹴而就防止浮言,决定毕生的97个简易法规

  但肯德基公司显然在这方面缺乏了准备,在中国迟迟没有建立一个现代化的食品安全检测研究中心,以便对所有产品及使用的原料进行安全抽检;也没有想到从源头上进行控制,对食品原料供应商缺乏监督机制和严格的选择标准,使一部分没有食品安全意识的供应商进入了供应链。

  虽然现在肯德基公司已经意识到了问题的严重性,开始不遗余力地消除不良影响,包括降价促销、总裁声明、公布少量苏丹红的食物对人体危害不大的说明等等。但如果早对食品安全问题引起重视,有危机准备的方案的话,现在付出的经济上和声誉上的代价是可以避免的。

  没有压力便没有动力。

  面对同样的危机,那些有准备的企业却能及时实施应对措施,不但能减少或免除企业的损失,还有可能把原本的危机变成促使企业发展的转机。在这方面,中美史克公司可以说是一个成功的典范。

  提出者:美国银行家路易斯·B·蓝柏格

  2000年11月16日,对每一个中美史克的员工来说,无疑是一个噩梦般的日子。这一天,国家药品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,宣布暂停销售含有PPA(苯丙醇胺)的15种药品,而中美史克公司的两个主打产品康泰克(复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊)和康得(复方氨酚美沙芬片)正含有这种成分,它们的名字赫然在列。更为严重的是,由于康泰克名声太响,被人口诛笔伐,几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒药的老大--康泰克失去中国10亿美金的市场。

  点评:压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。

  危机即是危险也是转机,中美史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。

  常言道,“井无压力不出油,人无压力轻飘飘”。要干事总会有压力。有时,压力犹如泰山压顶。但会干事的人总会把压力化成动力。对于一个成功者来说,压力越大,动力越大。

  当危机突然来临后,中美史克公司并没有慌乱,他们在安全时期就专门针对危机的出现而准备了危机公关小组,这个小组的任务就是对危机进行积极有效的处理。他们一方面耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药,另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次,公司成立新的研发小组,在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额,但中美史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光--因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素,不如说因为它长期以来建立的危机准备意识在最紧要关头力挽狂澜。

  有一天某个农夫的一头驴子,不小心掉进一口枯井里,农夫绞尽脑汁想办法救出驴子,但几个小时过去了,驴子还是在井里痛苦地哀嚎着。

  从短期效应来看,PPA风波对中美史克公司是一次危机,因为市场下降、销售减弱;但从长期来看,由于公司积极有效的公关努力,使得企业的信誉度与美誉度大幅上升,这对中美史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良性品牌的号召之下,未来的康泰克产品在琳琅满目的药品中,无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看,这一场危机背后其实紧随着发展机会,而中美史克因其防范于未然的准备意识,紧紧地抓住了这种机会。

  最后,这位农夫决定放弃。于是他便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了,以免除它的痛苦。

  在危机之后,抓住发展的机会是处理危机最理想的做法,可惜的是,没有准备的公司永远都做不到。

  农夫的邻居们人手一把铲子,开始将泥土铲进枯井中。当这头驴子了解到自己的处境时,刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是,一会儿之后这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看,出现在眼前的景象令他大吃一惊:

  2003年非典的爆发将众多没有任何精神准备的企业推上了考场,仓促应试。因此,惊慌失措者有之,无计可施者有之,反应迟钝者有之。与此形成鲜明的反差的是,摩托罗拉公司面对非典的威胁则应对较为自如。其原因在于,摩托罗拉公司早就根据自己所处的行业特点和多年海外实践经验,建立起一整套危机管理计划,危机管理已成为它们管理体系的有机组成部分。尽管与其他危机相比,非典有许多特殊之处,但摩托罗拉公司只需要对原有应对自然灾害或突发事故的危机管理计划进行一定程度的修改,就可以很快将已有的危机管理计划移植到非典的预防与处理上,很快建立起相应的危机反应机制。

  当铲进井里的泥土落在驴子的背部时,驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁,然后站到铲进的泥土堆上面!

  摩托罗拉公司一直以来就非常重视危机管理,在全球范围内设有危机管理小组,由人力资源部牵头,各部门都有人员参加;每年安排一次针对各种危机的演练,研究当危机来临时,如何在最短的时间内做出反应。长期以来对危机管理的重视,使摩托罗拉中国公司得以顺利度过非典时期,整个公司的业务没有受到太大的影响。

  就这样,驴子将大家铲在它身上的泥土全数抖落在井底,然后再站上去。很快地,这只驴子便上升到了井口,然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了!

  早在2003年3月底,摩托罗拉中国公司常设的危机管理小组就开始研究如何采取非典预防措施以及疫情一旦扩散后如何维持业务的正常运营,要求各部门都必须提交业务持续发展计划和危机处理计划。

  就如驴子的情况,在生命的旅程中,有时候我们难免会陷入“枯井”里,会被各式各样的“泥沙”倾倒在我们身上,而想要从这些“枯井”脱困的秘诀就是:将“泥沙”抖落掉,然后站到上面去!

  当5月1日有一位摩托罗拉的员工被确诊为非典后,摩托罗拉公司立即启动了相关级别的危机管理系统和应急方案,人力资源部迅速通过电子邮件向所有员工传递了应急方案。

  对一个企业的发展来说,压力的促进作用尤为明显。

  和该员工有过密切接触的27名员工立即被隔离观察。4月29日至30日,1000多名员工回家办公,对摩托罗拉大厦进行全封闭消毒。

  三九集团是中国著名的医药企业,早就有使企业走出国门去的打算,曾制定了一个要在全球建立1000家中医药连锁店的目标。然而,正当他们准备大展宏图之时,因为过失违规,他们受到证监会点名批评。一时间各种议论蜂拥而来,对三九集团产生了质疑。一个意想不到的“压力”出现了!

  公司为所有员工配发了口罩、温度计等防疫用品,为每位员工发放了便携式的“SARS预防指南”卡片,卡片上记录所有紧急情况下的联络人员。公司明确了疫情报告系统,以便及时掌握所有员工的健康状况,如有病情出现,公司可以立即采取及时有效的措施。公司每天还向员工通报发病员工的身体状况和写字楼的消毒状况,以尽量消除员工的心理负担。

  三九集团面对社会压力,虽然有些喘不过气来,但是他们却没有被压倒。他们在总裁赵新先的带领下,虚心诚意地接受了中国证监会的批评和新闻舆论的监督,公开道歉,将巨大的压力化成干事创新的巨大动力。除了以最快的速度用现金和“三九”持有的优质资产与权益,分期分批向上市公司归还借用资金外,各项工作都有条不紊地进行着。在全体员工的共同努力下,三九集团不但渡过了危机,而且获得了很好的发展。

  同时,摩托罗拉公司很快主动地将这名员工感染非典的消息向媒体公布,并持续地向媒体通报其病情的发展状况和公司办公楼、员工的隔离状况,有效防止了谣言的产生。

  中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。自1987年10月建厂以来,年生产药23亿片(粒、支),其中康泰克为支柱性产品,年销售额6亿元人民币。康泰克是一种含有苯丙醇胺(PPA)成分的药品制剂。2000年,美国的一项研究表明,吞服含有苯丙醇胺的药品,会增加患出血性中风的危险。有鉴于此,这年11月6日,美国食品与药物监督管理局要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。10天后,中国国家医药监督管理局也发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》,中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品被暂停使用和销售。

  发现员工感染以后,由于摩托罗公司拉实行了轮班制,为确保与在家办公的员工及时沟通,公司每周会不定期以电子邮件的方式向员工及时通报来自政府有关部门的最新疫情情况以及最新的非典预防方法和保健措施。在家办公的员工可以根据自己的权限访问公司的网站,完成相关业务的流转。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施,确保了业务的正常进行。

  康泰克由于其显著的疗效,其品牌形象深入人心。国家医药监督管理局的通告一出,顿时引起社会的极大关注。而通知发布正值11月感冒高发期,暂停使用和销售康泰克这一公司支柱产品,对史克公司是致命的打击。因此,史克公司对中国药监局这一决定的态度无疑将会引起新闻媒体的密切关注,把握不好,便会引发更深层的危机,自己也可能被逼出中国医药市场。

  面对生死存亡的压力,中美史克公司迅速成立了危机处理小组,及时进行了媒体恳谈会,主动阐述事实真相,表明史克公司从消费者健康利益出发,坚决支持中国国家药监局的决定,并紧锣密鼓地推出替代新药。这样,由于处理及时,中美史克公司建立了良好的公众形象。与此同时,公司经过调查发现,由于前一阶段的有效处理,消费者对康泰克品牌仍怀有情结,因此,“新药”重返市场时仍取名康泰克,只是加上一个“新”字。为使新药顺利推向市场,中美史克公司利用已经培养起的良好媒体关系,在中国媒体间进一步表明了自己为消费者利益和为中国人民健康着想的态度,让消费者对新药吃下定心丸。这样,从2001年9月开始,新康泰克陆续在全国各大药店顺利上市,取得了相当不错的销售成绩。

  压力与动力是一对矛盾,并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力,需要一个转化的条件,那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件,压力就只能做惯性运动了。所以,面对压力,我们要积极地改变自己,充实自己,这样才能正确引导各种压力,成为自己前进的动力。

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