学会举一反三,经典片段赏析

  接着,艾科卡又向舆论界大声疾呼:挽救克莱斯勒公司,正是维护美国的自由企业制度,保护市场竞争。北美只有三家大汽车公司,一旦克莱斯勒公司破产垮台,整个北美市场就将被通用和福特两家公司瓜分垄断。这样一来,美国所引以为自豪的自由竞争精神岂不就荡然无存了吗?

危难时刻成功向政府申请保证贷款

  对政府,艾科卡则不卑不亢,提出了言辞温和而骨子里却很强硬的警告。他先是替政府热心地算了一笔账:如果克莱斯勒公司现在破产,那么,将有60万工人失业。仅破产的第一年,政府就必须为此支付27亿美元的失业保险金和其他社会福利开销。然后,他彬彬有礼地向当时正为财政出现巨额赤字的美国政府发问:“您是愿意白白地支付27亿美元呢?还是愿意仅仅出面担个保,帮助克莱斯勒公司向银行借10亿美元的贷款呢?”

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  对国会议员们,艾科卡的工作更是做得滴水不漏。他为每个国会议员开出一张详细的清单,上面列有该议员所在选区内所有同克莱斯勒公司有经济往来的代销商、供应商的名字,并附有一份如果克莱斯勒公司倒闭将在其选区内产生什么经济后果的分析报告。这样做的实质,是在暗示这些国会议员们:如果是你投票反对政府为克莱斯勒公司担保贷款,那么,你所在选区内就将有若干与克莱斯勒公司有业务关系的选民因此而丢掉工作,而这些失业的选民对剥夺他们工作机会的国会议员必然反感。试问,你的议员席位还会稳固吗?

事件起因

  艾科卡这种“分兵合进、各个击破”的战术,最终收到了奇效:企业界、舆论界的反对派偃旗息鼓;国会那些原先曾激烈反对政府担保的不合作态度也销声匿迹。艾科卡不动声色地化干戈为玉帛,争取到了社会上各个方面对他的支持,终于将他所需要的10亿美元贷款顺利拿到手。

1978年11月2日,《底特律自由报》第一版上有一则醒目的大标题:《克莱斯勒经历有史以来最大的亏损》。就在艾柯卡上任之时,克莱斯勒公布连续3个季度亏损达1.6亿美元,创下了公司有史以来最严重的亏损纪录。

  靠着这笔来之不易的贷款,克莱斯勒公司一举开发出了数种新型轿车。

上任不到三个月,所有不幸接踵而至:

  从1982年起,克莱斯勒公司就实现了扭亏为盈,翌年又赚取利润9亿美元,创造了该公司有史以来赢利最高的记录。克莱斯勒公司由此走上了再度发展的轨道,艾科卡也一举成名,成为美国妇孺皆知的风云人物。

能源危机。1971年1月16日,当时的伊朗国王下台。几周之内,石油价格上涨了一倍。油价上涨,克莱斯勒主要生产的耗油像喝水一样的大型车立刻无人问津。

  艾科卡是一个真正具有创造力的CEO,他在现有经验行不通时,果断地转换思维方向,另辟蹊径,挑战规则,并有计划、有步骤地鲸吞蚕食了反对意见,迎来了最终的胜利。

汽车销量下降。仅在1979年5月,中小型货车、旅行车和卡车等的销售业绩下降了42%。美国汽车业历史中,从来没有市场供需改变幅度那么惊人的。

  如果他一味地遵循规则,或从经验出发,那么,克莱斯勒公司就只有一种可能,那就是走向破产!当然,这并不是否定经验与规则,而是让你多方面地考虑问题。否则,你就只会陷在一个怪圈里走不出来。

现金周转不灵。这是艾柯卡没有心理准备的。克莱斯勒公司“从差劲的管理到草率的研发都略知一二,只有在财务管理方面还对他们略存信心”。但现实完全出乎艾柯卡的预料,公司财务一塌糊涂,公司现金周转不灵,到1979年夏季,经济情况日益恶化,财务亏损有增无减。

  要想成为一名高效能的成功人士,你就不能被经验迷惑、被权威误导,更不能被规则束缚。要勇敢地展开你思想的双翼,向左、向右、向上、向下,不断地飞翔,总有一个绝佳的方法在某个角落等待你去发现。只要你善于思考,懂得创新,敢于打破规则,就一定能打破一切瓶颈。

艾柯卡带领克莱斯勒努力应对的举措

  学会举一反三,触类旁通举一反三,触类旁通,一直是人类进行创造性思维的重要途径和方式。它给你的想象力和创造力以一个更大的空间,从而达到事半功倍的效果。18世纪60年代初,英国北部卡都布莱克本地区住着一个名叫哈格里沃斯的人。他和妻子一个织布,一个纺纱,以此度日。

节流:卖闲置土地(经销高的不动产土地,高达9,000万美元),出售工厂(卖掉坦克车工厂,以3.48亿美元卖给通用动力公司),裁员(公司相继解雇了7,000名白领工人,8,500名固定员工,此举一年内就替公司节省了5亿美元的开支),压缩管理层。

  有一天,哈格里沃斯的妻子在纺织的时候,不小心把纺车给碰倒了。奇怪的是,纺车上的纺锤从水平变成垂直,立了起来,仍然骨碌碌地转动着。哈格里沃斯就想:原来纺锤立着也能够转动。如果在一个框框中并排立着几个纺锤,用同一个纺轮带动它们,这样不就同时可以纺好几根纱了吗?想到这里,他非常高兴,马上就动手做了一个立式纺锤的纺车,在一个框框上并排安置了8个纺锤,一下子使工作效率提高了8倍。后来,哈格里沃斯用女儿珍妮的名字为之命名,这就是“珍妮纺纱机”的由来。当时,谁也没有想到,这样一个发明,竟然成了“震撼旧世纪基础”的杠杆,孕育了一场震撼整个世界的新的工业革命。

开源:向民间投资人申请援助。1979年至1980年间,艾柯卡曾和可能的投资者开了上百次会议。到最后发现这些投资者很多是骗子,或是徒有同情心却没有任何行动的人。艾柯卡本人就至少与十几位自称阿拉伯世界有关系并且看来优秀的人见过面,他们都说自己认识一位阿拉伯王子,准备带着大把的银子来投资,但最后却都没有下文。

该何去何从?艾柯卡意识到:向政府求援,成为“唯一的方法”。当时的处境

从一开始,好像每个人都反对政府贷款给克莱斯勒。最强烈的呼声在于:美国是讲究盈亏制度的,清算和倒闭是维持一个有效率的市场运作的最有益的方法。保证贷款违背了自由贸易的精神,它鼓励失败并且削弱了市场规则。一切还是顺其自然吧,物竞天择,适都生存,千万不可轻易变动规则。社会若缺乏冒险机会,自然也没有获奖的可能。。。

诸如此类的议论占上风。

一些商界领袖(如通用汽车和花旗银行的掌门人)坚持反对政府为克莱斯勒提供贷款。而且,全美制造业协会于1979年11月13日发表一项声明:“办企业的最基本前提在于容许失败和成功并存。对某些公司或个人来说,失败的苦果虽难尝,但是对于国家和社会,经济利益的大方向也会因此种有赚有赔的制度全面自由地运作而得以稳定。。。”艾柯卡的申辩与说服

艾柯卡的说服主要抛出以下三个观点

1.除了维持竞争的局面外,拯救克莱斯勒也意味着为我们的工人、经销商、供应商----加起来60万人提供了就业机会。假如,克莱斯勒关门,美国的失业率一夜之间会上升0.5个百分点,难道这个国家的日子会好过吗?

2.克莱斯勒关门后,成千上万原来在美国的工作机会会转到日本去,难道这就是自由企业的真正的精神所在吗?市场上每年少了克莱斯勒公司所制造、销售的上百辆汽车、卡车后,难道我们号称的自由市场制度会更有竞争力吗?

3.财政部曾估计:克莱斯勒公司若倒闭,美国第一年就得为随解雇而来的失业救济金和社会福利金花上27亿美元。艾柯卡强调:“各位眼前有个选择,你们愿意现在就付27亿美元呢,还是愿意以一半的金额贷给克莱斯勒,并且日后可如数收回?看你们选择现在付钱呢还是以后再付!”

(资料来源:《李.艾柯卡自传》P175)说服结果----获得保证贷款

保证贷款法案规定设立“保证贷款委员会”,在今后两年间,有权拔出15亿美元的保证贷款。当然,会有附加条款,譬如,政府同时把克莱斯勒的所有资产都拿走当抵押品,在最坏的情况下,政府保有第一留置权。

可喜的是,仅用了3年多的时间,艾柯卡就使克莱斯勒扭亏为盈走出低谷。李艾柯卡也因为在美国经济艰难转型过程中的突出表现,成为那个时代的美国英雄。“这次转折的力度之大怎么强调都不为过。早在1980年,克莱斯勒公司亏损17亿美元,有时甚至离破产只有一步之遥。现在它手头拥有15亿美元的现金,而且预期今年盈利大约9亿美元。”《纽约时报》(1983年7月15日)题为“克莱斯勒的急剧转折”的报道。

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思考与启示

在艾柯卡争取政府贷款这件成功的说服事件中,他做的非常漂亮,从中我们可以学习到至少以下几点:

第一, 沟通主题设定:重新框定问题

我们所说的框定,即阐释对“政府向克莱斯勒贷款”事宜中核心问题的理解和认识。60万个就业机会+“自由竞争”+27亿美元救济与福利金,我们用认知参照系来发现其中的特点。我们看到:

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艾柯卡不受大众媒体呼声的影响,而是缜密地分析国会议员们的立场和关心的核心点,通过意义换框,重新框定了政府此次代款可能的损失,从而让大家重新认识到贷款事宜对市场与政府带来的影响,由此很好地转变了人们原有的观念。

第二, 沟通主体特征:良好业界信誉和高度的使命感

这里沟通主体就是李.艾柯卡本人。从他的过往经历中我们可知:他在福特公司从基层员工干到副总裁,取得一个又一个销售和管理佳绩,在业界树立了自己良好的口碑,获得了自己一定的美誉度和知名度。在被挤出福特公司之后,他应克莱斯勒的诚挚邀请,以年薪1美元加入克莱斯勒公司,准备东山再起。因为他是怀揣强烈的使命感准备来拯救克莱斯勒于水火之中的,所以此时的他应该是全情投入的。

第三, 沟通对象明确:是“国会议员”而不是那些新闻媒体或其它人。

在沟通中明确主要沟通对象及其立场是非常关键的。当沟通情境特别嘈杂,且多为反面声音时,明确自己的沟通对象,集中所有的注意力来争取既定的目标是非常明智的。艾柯卡在这里就表现的理智而沉稳,不与媒体做无意义的周旋,而是直奔目标最大可能地争取国会议员们的支持。他们陈述立场和分析也是完全考虑沟通对象的利益诉求点,所以才更容易打动他们。

第四, 沟通准备充足:场内与场外的结合

艾柯卡在上听证会之前做了大量周密细致的准备工作,艾柯卡手中的牌是由公司员工、股东、供应商、经销商组成的利益集团,这个集团拥有60万人,其中最有活动能量的是遍布全国各地的经销商团队。按照艾柯卡的号召,经销商们分别去游说各自选区的国会议员。正如当年在总结这场硬仗的时候,艾柯卡给予了经销商们高度的评价:“他们在华盛顿做了大量让人意想不到的游说工作⋯⋯他们才是挽救克莱斯勒的最大功臣。”所以,在论证会是,场内艾柯卡的辩论固然精彩,但场外的单独游说工作也不容忽视,在公开讨论之前争取尽可能多的声援和支持是成功说服的必要铺垫性工作。

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