给公司创造,决定毕生的玖拾柒个大概法则

半个多世纪前,管理大师彼得·杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为:管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标,企业就不会有长久的市场竞争力。

  微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。史蒂夫·鲍尔默对每一个中层管理者强调,你们管理的人才不属于你们自己,而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时,史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导,做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来,微软公司内部的人才流动比较频繁,优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

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  微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制。微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展,也允许他们根据自己的意愿,在技术轨道上发展,甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后,转入另一轨道发展。例如,微软公司就拥有二十多位资深工程师,他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性,有利于吸引人才和留住人才。

一个失去了共同远景目标的企业,是没有市场竞争能力的企业,就像航海一样,企业在经济迅速发展的时代往往不知道何去何从。而共同的远景目标就像灯塔一样,指引着企业这艘航船找到正确的航线,驶向目的地。有了灯塔,就可以排除外界的干扰,就可以抵挡海市蜃楼的诱惑。远景目标的作用就是灯塔效应。

  惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。自1939年惠普成立,经过半个多世纪的发展,这个从车库里走出来的公司,已经在全球120多个国家建立有分支机构,拥有近10万名员工,被人们誉为“最受仰慕的公司”。公司也从538美元的资产发展成为现在拥有564亿美元资产、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青,主要在于有一套被称作“惠普之道”的企业文化。

企业为了在市场竞争中处于有利地位,为了更多地增加利润以利于企业生存和成长,为了全面满足客户的各种要求,必须不断设定更高目标。

  1957年惠普公司上市,就在这一年,公司创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。其基本核心是“客户第一,重视个人,争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改,并制定许多具体规划和实施办法,最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。可以说,惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年惠普能够不断超越自我的根本原因。惠普之道就是惠普的核心竞争能力。

为了达到目标,就必须让全体员工都清楚地知道目标,使目标为全体成员所共有,并变成自己的东西。人生目标越高,取得的成功就越大。企业也一样,设定远景目标,就是树立了前进的“灯塔”。

  惠普新总裁卡莉·菲奥里纳说:“惠普的精髓,就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而是公司文化。

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  惠普公司强调在经营上提倡创新,在人事上倡导激励。惠普面对任何情况都坚信:只要给予员工适当的手段和支持,他们愿意努力工作,就一定会做得很好。在这一价值体系指导下,惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新的人加入,让他们在一个宽松的环境里发挥自身的优势,为公司创造了无穷的财富。这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地的原因。

树立目标:让它像磁石一样吸引企业向卓越迈进

  微软、惠普等之所以成为最受美国人仰慕的公司,主要源于它们独特的经营理念和管理方式。对于规模庞大的公司来说,培养独特的企业文化,是企业持续、稳定发展的基础。

2001年,沃尔玛首次荣登世界500强公司排名的榜首。虽然公司的创始人沃尔顿没能亲眼看到这一成就,但你能想到吗?这其实是他早已为公司设定的目标!

  “灯塔”效应

晚年的沃尔顿饱受着病痛的折磨,但是他在病床上还在为企业规划发展目标。1992年4月,已离自己去世之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样,吸引着沃尔玛公司前进;又像是沃尔顿为企业设立的一座灯塔,指引着公司上下全体员工齐心协力向目标进发。2001年,沃尔玛终于以2100亿美金的销售额,荣登全球500强榜首,实现了沃尔顿的设想。

  一个失去了共同远景目标的企业,是没有市场竞争能力的企业。

经营的重点在决策,决策的中心是战略。所谓战略,就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划,就是企业的远景规划,就是企业的灯塔性目标。只有明确设立灯塔的企业,才不会在商海浪潮中迷失方向,才会顺利远航。

  点评:站得高才望得远。

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  半个多世纪前,管理大师杜拉克在《管理实践》一书中就指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为:管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标,企业就不会有长久的市场竞争力。

不要设定模糊不清的目标

  2003年9月15日,中国航天飞船“神舟5号”成功实施载人航天飞行。消息公布,举国欢腾,而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名”,成为了中国家喻户晓的英雄。而在30多年前的美国,当肯尼迪在1961年5月25日发表声明,即“这个国家应该不遗余力地为实现这个目标而奋斗,也就是说,争取在这个十年结束之前把一个人送上月球,并让他安全返回”时,这一大胆的决定震惊了全世界,甚至让人难以接受。因为在当时大多数科学家看来,登月计划成功的可能性最多不超过50%。而且,要实现这个计划,意味着要立即拿出549亿美元,而且在以后五年中还得花费数十亿美元,这在当时美国经济不景气的情况下是相当困难的。然而,登月这个远大明确的目标和计划,像灯塔一样把所有美国人的努力都汇聚到一点,形成了一股强大的集体主义精神。正因为如此,美国才摆脱了二十世纪五十年代萎靡不振的状况,开始大踏步地前进。

定下目标之后,目标就在两个方面起作用:它是努力的依据,也是对你的鞭策。目标给了你一个看得着的标靶。随着你努力实现这些目标,你就会有成就感。对许多人来说,制定和实现目标就像一场比赛,随着时间的推移,你实现一个又一个目标,这时你的思想方式和工作方式就会渐渐改变。

  同样,制定企业的远景目标也是如此道理。任何一个企业,如果没有一个成长的愿望,没有一个目标,不知道应该干什么,那它的资源可能就会非常的分散,人心也就不能往一个地方想,这个时候企业就很难办。有了目标,就有了明确的终点线,因此,公司清楚地知道自己的目标是否已经实现,员工们也会清醒地向着终点线冲刺。

无论你为企业制定了什么样的目标,都应该多角度地仔细考虑。你的目标必须是明确的。

  美国的《幸福》杂志公布的2001年的世界500强排名,沃尔玛公司首次荣登榜首。这个结果他的创始人沃尔顿没有能亲眼看到,但他预见到了,因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下,他还为企业规划着发展目标。1992年4月,已离自己死去之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像磁石一样,吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔,这座灯塔产生了巨大的作用。2001年,沃尔玛终于以2100亿美金的销售额,荣登全球500强榜首,实现了沃尔顿的设想。

前美国财务顾问协会总裁刘易斯·沃克接受记者采访,记者想知道沃克认为什么因素会导致人们无法成功。沃克说是模糊不清的目标导致人们与成功失之交臂。

记者请他再解释得清楚一些。他就举了个例子,说:“我的朋友总希望,有一天可以拥有一栋小木屋。这其实就是一个不清楚的目标。‘有一天’是哪天呢?小木屋建在哪里呢?因为不够明确,所以梦想成真的机会也就不大。我建议他,如果真心希望在山上买一间小木屋,就要按如下的步骤去做:

——先找出一座山,找到小木屋的理想位置;

——计算出小屋的价值,算出10年后这栋房子可能值多少钱;

——然后决定,为了达到这个目标每个月要攒多少钱。

“如果真的这样做了,不久的将来,你才可能真的会拥有一栋山上的小木屋,否则小木屋就永远是一个空想。梦想是愉快的,但如果不采取实际行动,不按照计划去执行,那么梦想充其量不过是妄想而已。”

同样的道理,如果一个企业管理者整天只是对自己说,“我们要成为世界上最伟大的企业”,而不清楚具体究竟要做些什么,那么他只能是在做梦。

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