支配平生的玖拾陆个大致法则,八点看懂精益生

质量;精益生产;六西格玛;丰田;通用

  质量是竞争的最基本的东西。

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  提出者:美国凯洛格管理研究院前院长T·雅格布斯

写在前面】如果不是这篇文章,小编真的一直以为精益生产与六西格玛是一回事儿。大家不是总说精益六西格玛么。不过凡事就怕较真。概念越辨越明。不知这篇文章的作者是谁,小编是非常感谢这位老师的。概念明确,做事才更彻底。如果您跟小编一样,也对精益与六西格玛还存在一点点模糊,一定要看这篇文章。

  点评:有过硬的质量,才能在竞争中立于不败。

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  市场经济的本质特征是“优胜劣汰”,而质量是用户选择商品的第一要素。“质量是企业的生命”,已成为不争的事实。抓好质量管理,是企业立足市场、保持长盛不衰的根本保证。随着人们的文化生活水平不断提高,人们对产品质量的要求越来越高。消费者之所以选择名牌产品,就是确信名牌产品一贯的质量保证,广告的宣传只是起到了诱导的作用,顾客最终购买与否往往取决于产品的内在质量。美国的可口可乐、日本的丰田、法国的葡萄酒、中国的海尔等一些企业之所以成功,一定程度上可以说都是因为有过硬质量的保证。

这个问题通常可以被理解为:“我究竟应该是采用精益生产还是六西格玛来改善我的业务活动?” 在回答这个问题之前,让我们先来简要回顾一下这两种工程改善方法的产生背景。

  从20世纪70年代到80年代,摩托罗拉公司在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场,后来又失掉了半导体的市场。1985年,公司面临倒闭。在总结经验教训时,摩托罗拉公司发现一个被日本企业并购了的摩托罗拉的电视机生产公司,在经过了日本人的改造后,很快投入了生产,并且产品不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。很显然,摩托罗拉的问题出在质量管理上。在市场竞争中,公司高层接受了这样的结论:“我们的质量很臭。”为了挽救危机,摩托罗拉公司在史蒂夫·金克拉夫博士的领导下,开始了著名的“6∑”(六西格玛)质量之路。后来的事实证明,摩托罗拉从质量入手改造公司的策略是正确的。它不但使摩托罗拉顽强地生存了下来,成为了质量过硬的世界通讯业巨头,并且为其他企业贡献了一笔巨大的财富--“六西格玛”质量管理方法。摩托罗拉公司因而被尊称为“‘六西格玛’教父”。

精益生产(Lean Production,简称LP)的提出基于日本的丰田生产方式(ToyotaProduction System,即TPS),它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家提出,精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。

  “∑”(Sigma)是一个希腊字母,读作西格玛,是统计学术语,代表标准差。3Sigma表示有9973%的产品(广义上的概念,包括服务等)符合用户要求;6Sigma则要求在每100万个产品中只有34个缺陷产品。

20世纪初,美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线,自此,福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情。但是二战以后,社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段,相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展,单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。

新葡萄京官网,  六西格玛管理理念在摩托罗拉的危机时期提出并投入实施,马上取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉,从公司开始实施六西格玛管理法的1987年到1999年,公司平均每年提高生产率123%,不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低997%,因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长了17%。

到了20世纪50年代,战后的日本经济萧条,缺少资金和外汇,经济和技术基础也与美国相距甚远,“规模经济”法则在这里遇到了严峻的挑战,如何建立日本的汽车工业?在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后,丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验,根据日本的国情,提出了解决问题的方法。经过30多年的努力,终于形成了完整的丰田生产方式,使日本的汽车工业超过了美国。

  过硬的质量来自过硬的质量管理,从摩托罗拉的改革中,美国的通用电气公司(GE)悟到了这一点。从1996年开始,通用电气公司正式全面实施六西格玛管理法。从1997年开始,销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如,1999年总收入1116亿美元,利润107亿美元,分别比1998年增长11%和15%,而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的4大企业战略,其中之一就是六西格玛管理。正是由于通用电气公司的成功实践,才使六西格玛管理法,成为世界上其他企业学习、模仿的样板。正是在通用电气公司,六西格玛管理得到了发扬光大。

精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。其指导思想是,通过生产过程整体优化,改进技术,理顺物流,杜绝超量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,降低成本,改善质量,达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点:准时化生产,均衡生产,一个流,等。

  美国艾奥美加(Iomega)公司在应用六西格玛管理法上也取得了成功。

六西格玛(Six Sigma)的概念是在1987年,由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的,当时的摩托罗拉虽有一些质量方针,但没有统一的质量策略,同很多美国和欧洲的其他公司一样,其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力,六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后,该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期,通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩,使得这一管理模式真正名声大振。

  艾奥美加是美国加州圣地亚哥的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业,他们用Zip技术生产的磁盘只比35英寸软盘(容量只有144MB)大一些,而容量则达到95MB以上,并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期,他们的产品供不应求,公司不断增加投资,扩大生产,得到跳跃式发展。但到1997年初,随着公司生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临,公司发现自己正处在亏损的边缘,他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势,他们感到,成本必须降下来,而且肯定有节省成本的余地,但它们在哪里?他们想到了六西格玛管理。

六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学中用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。

  艾奥美加公司于1998年开始实施六西格玛管理法,但一开始却困难重重。在经过了两年全面实施六西格玛管理法后,艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化,他们成功地在许多方面取得突破,这些方面如质量、成本(费用)、设计、周期时间和用户满意等,为公司创造了可观的经济效益,两年节约12亿美元。而且,六西格玛管理法的实施,彻底改变了公司的质量之路,这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把六西格玛管理法的措施与战略向整个公司散布。

从实质上讲,六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。从目前的实践来看,六西格玛管理主要有两种类型:6Sigma改进和6Sigma设计。现今,六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。

  在产品质量上,没有最好,只有更好。六西格玛管理法能帮企业做到这一点,它不光能帮助企业提高质量,从而增强企业的市场竞争力,还能大量节约企业成本,这对企业可能是更重要的。

六西格玛管理法的主要特征,简单归纳起来有以下六点:以顾客为中心,以过程为中心,科学的问题解决方法,培养专家人力,以课题方式开展活动,追求极大的财务效果。

然而,对于不同的行业,对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业,究竟是采用精益生产方式,还是推行六西格玛?有些企业家在问,毕竟精益生产是在日本的丰田获得了极大成功,而且是在与汽车相关的行业,我们企业是品种少批量大的生产特点,也适用精益生产吗?相比离散型制造业,流程型制造业如何推进精益生产?也有关注六西格玛的企业家在问,我们企业管理基础薄弱,质量水平还不到3Sigma ,是不是不适合推行六西格玛?或者说推行哪一个更有效?

每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的,也不是静止的。精益生产还在发展,六西格玛理论仍然在充实和完善,对于企业的经营改进活动,二者既有区别,又有很多相通和互为支持之处。已经有一些企业,(如天津的中美史克制药有限公司)在推行二者的结合,即Lean Sigma革新。

以下浅述精益生产和六西格玛的差异:

1. 对于企业基础管理水平的要求不同。

精益讲求的是循序渐进,在真正实现以需求拉动式的准时化生产前,对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求,否则拉动不能实现,或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持,这也是众多企业家担心的“反弹”。

六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润,对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的DMAIC循环活动,并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛,事实上它适合于各行各业不同水准的企业。

2. 思想范畴不同。

精益立足于拉动式的准时化生产,消除的是在企业生产活动中产生的在工在库的浪费,精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求。

六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程,在没有界定问题的核心之前,避免盲目行动,如同现代管理中的戴明循环一样,六西格玛所倡导的DMAIC成为企业解决核心问题的思想武器,企业应用六西格玛既可以解决直接生产部门的问题,也可以解决研发、销售以及采购等间接生产部门的问题,精益生产是企业运用六西格玛法消除企业生产中浪费的一件利器。

3.解决问题的出发点不同。

精益生产以减少7种MUDA为核心目标,直接对症下药。

六西格玛则从顾客的要求(VOC/VOB/COPQ)出发,(六西格玛的六大特征),通过自上而下的政策方针展开,列出所有需要解决的课题,从中选择对顾客最具影响力的课题作为六西格玛课题实施。

4. 对财务效果的认识不同。

精益生产方式的实现,因为7种浪费的消除或减少,主观上对企业的财务经营产生贡献,客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响没有经过科学分析和规划(财务贡献或许是微乎其微的)。

六西格玛的一个直接特征就是以财务成果为中心,运用帕雷托法则选择最能为企业带来利润的课题来实施,也就是说不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。

5. 系统化的工具使用。

精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验,应用了顾客价值流分析,动作分析和时间测定,工厂设施布置技术,Jidoka和防错法,多能工的训练,5S/TPM等多项技术。

六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具,但不是各种工具的简单堆砌,而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起,掌握了这一方法,既是不是某一领域的专家,也可以快速地逼近解决方案。

6. 统计知识的应用。

相比精益生产而言,六西格玛法应用了大量的统计技法,通过对指标进行量化和分析,来验证你所做出的判断,从而避免解决问题时的凭经验,凭直觉,或者想当然。经验固然重要,六西格玛法集中了团队组织中全体智慧,把实际问题转化为统计问题(建立数学模型Y=F,再由统计的解决方案得出实际的解决方案。可能正是由于统计技术的应用才使得六西格玛法不如精益生产显得那么“平易近人”。的确,六西格玛法注重以数据事实说话,但统计技术不等于六西格玛,没有因为统计应用不足而不成功的课题,但是有很多革新课题的失败是因为一开始就选错了方向。

7. 对波动的认识和处理原则不同。

波动是客观存在的,企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的,这些波动的因素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境的波动,在实施精益生产前之所以要先导入5S/TPM等方法,就是要提高企业的基础管理水平,使得波动最小化。然而一般企业往往急于求成,上来就拉动,其短期的效果也难以维持。六西格玛则视波动为敌人,力在消灭或减少波动,波动减少了,品质也就提高了,所谓提高企业的管理水平其实就是减少5M1E因素的波动。

8. 人才培养机制不同。

参与企业经营活动的主体是人,通过精益生产的实践,可以提高企业干部的革新意识和培养一批革新的中坚力量,但这种人才的养成是非系统化的,是自主自发的边干边学,因个人悟性而参差不齐。

六西格玛注重系统化的人力培养, 并建立内在的激励机制,通过专业的培训而养成企业自身的问题解决专家,以黑带为中心成立多个跨部门的问题解决队。

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